教职员工性侵前科全国可查，筑牢未成年保护“防火墙”

每天在辦公桌旁處理這些事務到半夜，對我來說只能說是「苦行」。

亞馬遜生鮮超市Amazon Fresh在2007年8月推出，赫林頓的團隊在西雅圖東邊的柏衛市租下喜互惠超市以前的配送中心，由於當地房地產市場崩潰，導致配送中心閒置，荒涼景況「就像恐怖電影般嚇人」，亞馬遜生鮮的首任總經理伊安・克拉森（Ian Clarkson）說。亞馬遜的策略改變將對龐大的雜貨市場產生重大影響，也將永久改變顧客、競爭者以及監理機關對這個電子商務巨擘的觀點。

當顧客抱怨晚餐有什麼東西不好，該如何回應。這個新服務業務的每個層面都必須與亞馬遜的其他業務不同：倉庫房間裡擺放著大到能裝人的大型冰箱。CRaP包括梯子與白板之類的產品，無法裝箱或有效率地出貨給顧客。如何管理複雜的香蕉熟化過程。生鮮團隊也必須解決一堆棘手問題，像是如何處理過期食物。

在辦公室裡，赫林頓經常穿著格子襯衫加上一件巴塔哥尼亞（Patagonia）牌子的背心，在會議上，他說話的聲音輕到員工往往得傾身向前才能聽得到。但是，赫林頓在他的備忘錄中談的大多是超市販售的笨重、廉價貨品，例如：瓶裝水、健怡可樂或一大袋蘋果。德南常有一些小山，村落依坡而建，清一色紅瓦或灰瓦斜頂小樓，唯一較高的建築便是位於村子中心的小教堂。

同樣，德國的鄉間公路使用率也相當高，但因道路建設狀況極佳， 路網發達，加上司機個個守規矩，同樣暢順。在相對空曠的德北，常可看到一望無際的原野和樹林，有時會看到一、兩座小屋點綴其間，無一例外，都有一條道路通往其家門口。文：葉克飛 公路可以滿足波音747客機起降 某次旅途中，我於前西德首都波昂前往20公里外的科隆。但種上樹木和草就可以放心了？也不是，它們必須與高速公路保持距離，以免太過茂盛侵入車道。

直到今天，這些做法仍在沿用。也正因此，馳騁於德國高速公路的時候，路面的平穩會讓你感受不到任何顛簸。

因此，德國高速公路基本採用傾斜路面，即路邊稍低，可以讓雨水流向路邊，再滲透一層透水水泥，流進水管網路，最終流進儲水塘。另外，與我們慣常的理解不同，對高速公路損害最大的不是汽車輪胎，而是雨水。他在監獄裡寫下了《我的奮鬥》，還閱讀了不少圖書，其中就有名為《我的生活與工作》（My Life and Work）的福特自傳，他因此萌發了修築高速公路的念頭。不得不說，希特勒這個大魔頭在高速公路這一問題上有著極其超前的眼光，他對高速公路修建提出的種種要求，直到今天仍不過時，依舊是高速公路的標準。

可希特勒認為這條僅僅20公里的道路根本不算高速公路，於是將之降格為一般公路其實，Webvan的營收及顧客數都在成長，但它無法快速地回收投資，最終陷入財務困境，宣告破產。職涯早年，他在第一代雜貨遞送線上公司Webvan工作，在1990年代的網路公司榮景時期，這家公司曾在私募與公開融資市場上集資近十億美元，最後在2001年申請破產。文：布萊德．史東（Brad Stone） 亞馬遜生鮮超市：搶地盤的商機 貝佐斯把有前景的商機分成兩類，一類是「搶地盤」，當時機成熟時，敵人群起圈地，所以亞馬遜必須快速行動，不然就輸了。

Webvan的執行長路易斯・博德斯（Louis Borders，博德斯連鎖書店的共同創辦人）和經營團隊錯在建立了營運成本太高的倉庫網絡，導致該公司的每一筆訂單都虧錢。儘管如此，六年期間，他們有了緩慢、但穩定的進展，漸漸轉虧為盈。

赫林頓在一年前加入這個領導團隊，他準備的備忘錄直率到引起S團隊的共鳴且多年難忘，就連備忘錄的標題也很具煽動力：「亞馬遜的未來是CRaP。這項任務是研擬為亞馬遜推出全國雜貨服務的計畫。

在他們還沒來得及修正錯誤之前，甚至還沒來得及在已經建立營運設施的許多城市開張業務之前，華爾街就已經在2000年代初期的不景氣中停止對不賺錢的新創公司提供融資。「我離開時說：『理論上，這個商業模式是可行的』。亞馬遜的其他服務事業能夠立即把觸角延伸至全國、甚至全球，但生鮮部門不同，它的潛力受限於車隊的遞送地域範圍。西雅圖的顧客喜歡早晨起床後看到擺放在門前的生鮮貨物，但生鮮部門遭遇的其他挑戰就困難多了。其他機會則屬於另一類，公司可以等待，耐心地實驗。在Webvan慘敗後，當時的多數線上零售商視這類產品為經濟流沙，為了降低這類產品造成的負面財務影響，該公司制定一種「加購」方案：顧客必須同時購買更多品項，例如：書籍、電子產品等等，才能在同一張訂單訂購CRaP品項。

一年多後的2006年年底，在亞馬遜昔日位於太平洋醫療中心大樓（Pacific Medical Center）的總部辦公室，貝佐斯審閱他們的計畫書，裡頭寫著前置投資需求為六千萬美元，貝佐斯否決了這計畫，赫林頓回憶道，「他給的回饋意見是：『喜愛這個願景，討厭這些數字。他組建一支團隊，他們利用晚上開會，商討一項不在白天工作職責範圍內的雄心計畫。

亞馬遜生鮮超市Amazon Fresh在2007年8月推出，赫林頓的團隊在西雅圖東邊的柏衛市租下喜互惠超市以前的配送中心，由於當地房地產市場崩潰，導致配送中心閒置，荒涼景況「就像恐怖電影般嚇人」，亞馬遜生鮮的首任總經理伊安・克拉森（Ian Clarkson）說。亞馬遜的策略改變將對龐大的雜貨市場產生重大影響，也將永久改變顧客、競爭者以及監理機關對這個電子商務巨擘的觀點。

當顧客抱怨晚餐有什麼東西不好，該如何回應。這個新服務業務的每個層面都必須與亞馬遜的其他業務不同：倉庫房間裡擺放著大到能裝人的大型冰箱。

CRaP包括梯子與白板之類的產品，無法裝箱或有效率地出貨給顧客。如何管理複雜的香蕉熟化過程。生鮮團隊也必須解決一堆棘手問題，像是如何處理過期食物。在辦公室裡，赫林頓經常穿著格子襯衫加上一件巴塔哥尼亞（Patagonia）牌子的背心，在會議上，他說話的聲音輕到員工往往得傾身向前才能聽得到。

但是，赫林頓在他的備忘錄中談的大多是超市販售的笨重、廉價貨品，例如：瓶裝水、健怡可樂或一大袋蘋果。貝佐斯經常檢視這個生鮮部門的進展，有次注意到遞送成本膨脹，建議提供黎明前遞送，就像垃圾車那樣，利用交通稀疏的清晨時段。

」赫林頓說：「我們做了一些錯誤的抉擇，做了一些無效率的事，但顧客喜愛這項服務。對雜貨業務思量最久、主張做法更積極的亞馬遜主管，是消費品業務資深副總赫林頓。

被迫維持於當地營運的赫林頓對長久的延遲感到很沮喪。但多年來，對於食品遞送到府這塊領域，他採取比較消極的態度，直到他看到強勁的競爭對手浮現，於是驟然改變心意。

」 在公司的術語中，「CRaP」是「cant realize a profit（無法賺錢）」的首字母縮寫，但有幾個意思。2012年4月，貝佐斯在西雅圖東北方約半小時車程的伍丁維爾鎮（Woodinville）垂柳休閒飯店（Willows Lodge）進行S團隊的年度會議，他要求每位主管準備一、兩頁有關亞馬遜新事業機會的備忘錄。』」但他獲得了七百萬美元，在西雅圖進行有限服務的試驗，當時的財務長湯姆・斯庫塔（Tom Sukutak）要他盡量別讓公司其他單位因為這項試驗而分心。網際網路歷史學家把Webvan視為矽谷自負地急於創造人們不想要的未來的一個終極象徵，但擁有普林斯頓大學及哈佛商學院企管碩士學位、當年在Webvan負責產品開發與行銷的赫林頓卻說，真實故事其實更為複雜。

赫林頓想解決食品遞送到府的問題，化解Webvan破產的苦果。每個網頁展示多項產品，而非只有一項產品，並且提供顧客選擇一天中的某段時間遞送

亞馬遜的策略改變將對龐大的雜貨市場產生重大影響，也將永久改變顧客、競爭者以及監理機關對這個電子商務巨擘的觀點。在Webvan慘敗後，當時的多數線上零售商視這類產品為經濟流沙，為了降低這類產品造成的負面財務影響，該公司制定一種「加購」方案：顧客必須同時購買更多品項，例如：書籍、電子產品等等，才能在同一張訂單訂購CRaP品項。

」 在公司的術語中，「CRaP」是「cant realize a profit（無法賺錢）」的首字母縮寫，但有幾個意思。在辦公室裡，赫林頓經常穿著格子襯衫加上一件巴塔哥尼亞（Patagonia）牌子的背心，在會議上，他說話的聲音輕到員工往往得傾身向前才能聽得到。